고객이란 무엇인가!
진정한 우리 고객은 누구인가
기업은 장기적으로 이익 창출이 있는 고객을 유치하는 것이 중요합니다. 여기서 간과해서는 안되는 것이 재무적 이익만이 이익이 아니라는 것입니다. 아이디어를 제공하는 고객도 중시해야 합니다. 기업에게 정문일침을 가해 주는 고객이나 신상품 아이디어 또는 개선점 등을 제공하는 고객은 장기적인 이익창출에 기여하는 올바른 고객입니다.
기업이 정기적인 이익을 창출하기 위해서는 올바른 고객을 선별 유치하는 것에서부터 시작합니다.
올바른 고객을 판별하는 기준으로 프레테릭 F. 라이히헬드는 다음과 같은 세 가지를 들고 있습니다.
■ 선천적 로열티가 높은 고객
어떤 고객은 어떤 기업과 거래하든 간에 예측가능하고 충성스럽다. 그들은 안정되고 장기적인 관계를 선호한다. 선천적 로열티를 가진 고객은 타고난 성향 자체가 다른 사람보다 더 충성적인 사람이다. 기업은 장기 순이익을 높이기 위해서 자신이 제공하는 서비스와 상품을 선호해 주는 매력적인 세분 시장을 찾는 것도 중요하지만 충성스런 속성을 가진 고객 집단을 발견하고 그 집단의 충성도 경향을 알아내는 것도 중요하다.
■ 수익성 높은 고객
어떤 고객은 다른 고객보다 유익하다. 그들은 많이 구매하고, 신속하게 청구금액을 지불하며, 서비스는 조금 요구한다.
■ 적합성이 높은 고객
어떤 고객은 기업이 제공하는 상품과 서비스가 경쟁사보다 가치 있다고 느낄 것이다. 모든 고객으로부터 선호 받는 기업은 없다. 회사의 특별한 능력이 특정 고객의 요구와 기회에 상대적으로 더 적합한 경우가 있다.
회피하고 싶은 고객은 누구인가
장기적인 고객과의 관계를 유지하기 위하여 관계구축을 통해 상호 이익을 얻을 수 있는 고객을 선별적으로 유치하는 것이 필요합니다. 따라서 그렇지 않은 고객은 오히려 회피하는 것이 더 나은 경우가 있습니다. 그렇다면 장기적으로 이익이 되지 못하는 고객들과 장기적인 관계구축을 통해 이익을 창출할 수 있는 고객을 어떻게 구분할 수 있을까요? 가급적이면 다음과 같은 고객은 회피하는 것이 더 좋을 것입니다.
■ 상품과 고객과의 부합도가 낮다.
핵심 상품과 보조서비스가 고객의 니즈와 부합되지 않으면 고객은 실망하게 된다. 따라서 고객의 니즈와 상품이 부합되지 않은 잘못된 세분 시장은 포기하는 것이 더 좋다. 모든 고객을 다 만족시킬 수 있다고 생각해서는 안될 것이다. 예를 들어 기업에서 충족시킬 수 없는 서비스를 요구하는 고객 그룹을 포기할 수 있다.
■ 고객과 기업의 관계가 양자간에 충분한 가치를 갖지 못한다.
상품이 고객과 잘 부합되고 고객이 구매를 했더라도 만약 고객이 금전적·비금전적으로 발생하는 모든 비용을 지불할 용의가 없거나 능력이 없는 경우에는 장기적으로 관계가 지속될 수 없다. 이 경우 고객은 가치가 충분하지 않다고 생각하는 것이다. 마찬가지로 고객이 원하는 서비스를 제공하기에는 기회비용이 높은 경우 기업의 입장에서는 고객을 거절할 수 있다.
■ 고객이 가지고 있는 자원이 충분하지 않다.
많은 고객과의 관계가 고객이 재정난에 봉착하거나 원가절감 수단으로 활동을 감소시킴에 따라 중지될 수 있다. 신용도가 없는 새로운 고객과 거래를 하는 것은 물론 기존고객이 재정적으로 어려움을 겪고 있을 때 도와주는 것과는 다르다. 물론 고객의 자원은 금전적인 것뿐만이 아니다. 예를 들어 대학교에서는 지원자들의 지적 능력을 보고 특정 조직에서는 사상이나 신체적 요소를 보기도 한다.
■ 고객의 수요의 주기가 기업과 다르다.
공급설비가 한계에 도달하는 시기에 서비스를 원하는 고객과 거래를 시작하는 것은 문제를 야기한다. 너무 많이 먹어 배탈이 나는 것과 같다. 성수기 때 서비스를 원하는 고객을 계속 유지하게 되면 성수기 때 제공 되는 서비스의 질이 저하되고 설비의 과도한 사용과 유휴 설비의 존재 등으로 인해 비수기 때의 생산성도 낮아질 것이다.
■ 고객이 필요한 기술을 가지고 있지 않다.
고객과 서비스 제공자가 함께 협력해야 하는 경우에는 서비스 제공자뿐만 아니라 고객도 필요한 기술을 가져야 한다. 고객과 제공자는 서로를 교육시킬 수 있다. 고객이 최소한도의 필요 기술을 가지고 있지 못한 경우에는 서비스의 질이 표준 이하로 떨어질 수 있다.
고객은 무엇을 요구하고 기대 하는가!
우리들의 고객은 이런 욕구와 기대치를 요구한다
고객의 만족도는 서비스에 대한 고객의 기대와 서비스 후의 성과와의 차이에 의해 결정됩니다. 고객이 기대하는 서비스 수준이 기대 이상이면 고객은 만족하고 기대치보다 떨어지는 서비스 성과가 나타나면 고객은 불만족합니다. 그러므로 서비스의 기대와 성과와의 인식 사이에 불일치 정도가 고객의 불만족을 결정짓는 변수로 작용합니다.
고객들은 특별한 욕구를 위하여 상품과 서비스를 구입 합니다.
고객이 기대하는 서비스의 요구는 크게 3가지 수준으로 구성되어 있습니다.
■ 희망 서비스
고객이 제공 받기를 원하는 서비스에 대한 희망수준, 즉 바람과 소망을 뜻한다. 희망 서비스와 관련된 개념으로 이상적인 서비스가 있다. 이는 고객이 기원하는 서비스 수준, 즉 바람직한 서비스 수준을 말한다. 희망 서비스 수준은 일반적으로 이상적인 서비스 수준보다 낮은 게 보통이다.
■ 적정 서비스
고객이 불만 없이 받아들일 만한 서비스 수준 즉 최소한의 허용 가능한 기대수준 또는 수용할 수 있는 성과의 최저수준을 의미한다. 적정 서비스 수준은 경험을 바탕으로 한 예측된 서비스 수준에 의해 형성된다.
■ 예측된 서비스 수준
고객이 해당하는 회사로부터 실제로 받을 것이라고 기대하는 서비스 수준입니다. 이는 이상적 서비스 수준으로부터 적정 서비스 수준까지의 영역 안에 포함됩니다. 예측된 서비스란 곧 다가올 거래나 교환에서 일어날 것으로 예측되는 서비스 수준으로서, 이상적 서비스와 희망 서비스 그리고 적정 서비스가 각각의 서비스 거래를 포함하는 전반적인 평가라면, 예측된 서비스는 다가올 서비스 접점에서 일어날 것으로 여겨지는 추정치입니다.
■ 허용영역
희망서비스 수준과 적정서비스 수준사이의 영역이다. 희망서비스와 적정서비스 기대수준 사이의 간격으로서 서비스 실패가 잘 드러나지 않는 “미 발각 지대”이다.
만약 제공된 서비스가 적정서비스 수준 이하라면 고객은 그 서비스에 대하여 받아들이지 않을 것이며 분개하고 그 기업에 대한 만족도는 감소하여 결국 고객은 불만족을 느낄 것입니다. 그러나 만약 제공받은 서비스가 희망하던 수준 이상이라면 고객은 크게 기뻐하고 만족할 것입니다.
예비창업자가 알아야 할 핵심 항목
창업을 추진 중인 예비창업자가 알아야 할 부문 중에 고객서비스 부문은 가장 민감하고 중요한 부문 중에 하나입니다.
일선 현장에서 일어나는 고객 불만족 사례분석을 통하여 고객만족을 위한 서비스 전략에 대하여 알아보도록 하겠습니다.
고객을 분노케 하는 악의 축 7가지
① 무관심
나와는 관계없다는 식의 태도.
(고객이 창구에 다가와도 쳐다보지도 않는 행위)
② 냉담
고객에게 ‘귀찮으니 저리 좀 가주세요’라는 식으로, 적대감, 퉁명스러움, 친근하지 못함, 고객사정을 고려하지 않음, 조급함을 표시하는 것.
③ 권위적이고, 생색내기
생색을 내거나 어딘지 모르게 권위적인 태도.
④ 로봇화
종업원이 완전히 기계적으로 응대하므로 고객·개인 사정에 맞는 따듯함이나 인간미를 전혀 느낄 수 없는 태도.
⑤ 무시
마치 먼지를 털어내듯 고객의 요구나 문제를 못 본척하고 고객을 피하는 일.
⑥ 규정 핑계
고객만족보다는 조직의 내부 규정을 앞세우기 때문에 종업원의 재량권을 행사하거나 예외를 인정할 수 없어 상식이 통하지 않는 경우.
⑦ 타 부서 전가
‘죄송합니다마 00로 가주십시오. 여기는 담당이 아닙니다’ 식으로 고객을 타부서로 전가하는 행위.
고객이 말하는 불만족 사례
① 정책 실패
고객이 소매점의 정책이 불공정 하다고 느끼는 경우.
영수증 없이 판매한 제품의 반품, 뒤이은 세일판매에 포함된 제품의 반품.
② 속도가 느린 서비스나 이용할 수 없는 서비스
상점에서 점원이 부족하거나, 고객이 현장훈련을 받고 있는 신입사원에게 서비스를 받거나, 판매한 제품의 재고를 보충하지 않았거나 하는 경우.
③ 포장 오류
포장의 표찰이 부정확하거나 포장에 다른 제품이 들어가거나, 포장에 일부 부품이 빠진 경우 고객은 불만족을 느낀다.
④ 재고 부족
고객이 특정품목을 구매하기 위하여 상점을 방문했을 때 그 품목이 없는 경우 고객은 불만족을 느낀다.
⑤ 제품결함
전체 응답자의 1/3의 가장 많은 고객이 불만족한 사례로서 제품결함의 대부분은 제조업체의 책임인데도 불구하고 많은 고객들은 그 제품을 판매하는 소매상에게 돌리고 있다.
⑥ 변경과 A/S
구입한 제품의 내용이 틀린 경우와 하자 발생에 따른 고객 불만족.
⑦ 부정확한 정보의 제공
고객이 부정확한 정보를 제공받았기 때문에 발생하는 고객 불만족.
⑧ 대금청구 오류
고객에게 제품가격을 잘못 부과하는 경우로서 세일제품의 할인을 누락하여 정가로 가격이 계산된 경우 고객은 불만족을 느낀다.
고객 만족을 위한 내부 서비스 전략
내부 조직을 관리하라
종업원의 서비스 마인드나 고객 지향성에 영향을 주는 것이면 어떤 활동이든지 내부 서비스의 일환으로 볼 수 있습니다.
갈등과 스트레스를 관리하라
노동집약적인 산업에서는 사람들 간의 갈등과 일과 사람과의 갈등이 많이 발생합니다. 그런데 서비스 제공 시 종업원의 만족도가 서비스 품질에 결정적인 요인이 되기 때문에 종업원의 갈등과 스트레스를 관리하는 것이 중요합니다.
종업원이 겪는 갈등의 유형은 크게 4가지 종류가 있습니다. 즉 종업원-역할 갈등, 종업원-조직 갈등, 종업원-종업원 갈등, 마지막으로 종업원-고객 갈등이 있습니다.
적합한 사람을 고용하라
기업내 우수한 종업원을 채용하는 것은 매우 중요합니다. “우리는 사람들을 어떤 직무든지 수행할 수 있도록 훈련시킬 수 있습니다. 그러나 친절한 태도를 갖게 하기 위해서는 채용 및 선발부터 시작되어야 한다”고 말하고 있습니다. 이는 신입사원의 선발이 그만큼 중요하다는 의미입니다. 서비스 능력이란 기술이나 지식 또는 신체적 조건이나 학위 등을 의미하지만, 서비스 성향이란 가치관, 태도 등을 의미하는 것으로서 남을 기꺼이 도우려는 성향, 사려 깊음, 사교성 등이 이에 속합니다. “우리사원이 회사에 대하여 먼저 만족하지 않는 한 고객들이 먼저 우리회사에 대하여 만족 하지 않는다.”
최고의 사원을 유지하라
많은 기업에서 고객과의 접촉이 많은 직책은 보통 신입사원들에게 맡겨집니다. 예를 들어 영업사원, 패스트 푸드 식당의 카운터 보는 사람, 비행기 승무원, 사무실 안내원 등 입니다. 이런 직책에서 일을 잘하게 되면 승진되어 고객과의 접촉이 적은 직책으로 가는 것이 보통입니다.
여기서 두 가지 위험을 발견할 수 있습니다. 첫째, 기업이 그 성공여부를 신참이며 훈련이 덜 된 종업원들 손에 맡겨 두는 것입니다. 둘째, 이런 직책에서 훌륭하게 해낸 종업원은 종종 승진되어 현 직책을 떠나게 되고 결국엔 능력이 부족한 신참직원들에게 그 일이 남겨진다는 것입니다. 이외에 기업이 최고의 사원을 유지하지 못하고 경쟁사에 뺏기거나 현 기업을 떠나는 경우 남은 종업원들의 사기가 저하되고 전반적으로 고객의 서비스에 영향을 미쳐 고객만족이 감소할 수 있습니다.
종업원에게 동기를 부여하는 환경을 구축하는 것이 필요합니다. 동기부여 환경이 존재하는가를 평가할 수 있는 지표는 다음과 같은 것이 있습니다.
첫째, 종업원이 인식하는 ‘노동생활의 질’입니다. 이에는 직무만족도, 직무의 안정성, 유능한 감독자, 공정한 행동 등이 포함됩니다. 노동생활의 질이 높다고 인식할수록 종업원의 동기는 강한 것입니다.
둘째, 전반적인 근로의식입니다. 근로의식이 낮은 종업원이 강한 의욕을 가지고 일하기를 기대할 수 없습니다.
셋째, 일반적인 활력수준으로 개인의 건강상태 및 심리적 안정도를 볼 수 있습니다. 피로에 젖은 종업원이 의욕적으로 일할 것이라고는 생각할 수 없습니다.
종업원의 업무에 대한 동기부여는 종업의 만족도와 상관관계를 가지고 있습니다. 그들에게 동기부여를 제공함으로써 그들의 만족도는 높아질 것이고 이 만족도는 다시 고객들의 만족도를 위한 밑거름이 될 것입니다. 그러기 위해서는 그들의 성과에 대한 정확하고 객관적인 측정과 강력한 보상이 필수적입니다. 보상 시스템은 기업의 비전과 일치하도록 하며 실적과 연관시키는 것이 중요합니다. 종업원들에 대한 보상은 아주 작은 실적까지 간과하지 않고 보상하는 것이 무엇보다 중요합니다.
교육과 훈련을 실시하라
종업원들 사이에는 기업의 전략이나 자신의 중요성에 대한 이해가 부족한 경우가 종종 있습니다. 전략적 사고뿐만 아니라 운용수준에서까지도 서비스 노하우가 부족한 것이 현실입니다. 이것은 서비스 전략의 내용에 대한 지식이 부족하거나 서비스 분야에서 마케팅 역할에 대해 잘 모르기 때문에 발생하는 문제일 수도 있지만 한편으로는 태도의 문제일 수 있습니다. 무관심하거나, 부정적인 태도는 바뀌어야 합니다.
태도상 문제는 사실에 대한 이해부족 때문에 발생할 수도 있습니다. 그러므로 사실에 대한 지식을 높이는 것과 태도를 바꾸는 것은 상호 연관되어 있습니다.
이렇듯 어느 누구도 교육 프로그램의 긍정적인 효과에 대하여 신경을 쓰지 않는 것처럼 보인다면, 교육을 통해 얻은 새로운 아이디어나 호의적인 태도의 효과는 사라지게 됩니다. 따라서 경영자나 중간관리자는 종업원들의 새로운 아이디어를 실천하도록 적극적으로 권장하고 작업환경에 어떻게 응용할 수 있는가를 깨닫도록 격려와 지원을 제공하여야 합니다.
임파워먼트와 팀워크를 장려하라
고객의 요구에 맞추고 고객의 불만족의 문제가 발생할시 빠른 대응을 하기 위하여 일선 종업원들에게 재량권을 부여하는 것이 필요합니다. 즉, 즉각적인 상황판단과 문제해결 및 융통성 있는 고객 응대 업무흐름을 위하여 종업원의 자발적인 의사결정을 지원하는 운영이 요구됩니다. 종업원에게 상황에 따른 의사결정권한을 부여하는 것이 임파워먼트의 핵심입니다.
매스커뮤니케이션을 활용하라
대부분 관리자들은 부하 직원에게 새로운 서비스 지향적 전략과 새로운 사고방식에 대해 알려주기를 원하나 전달 방법에 대하여 모르는 수가 많습니다.
그러므로 다양한 종류의 보조물을 개발하는 것이 중요합니다. 사내보, 내부메모, 소책자, 매뉴얼 등 여러 매스커뮤니케이션 수단을 사용하여 정보를 제공 할 수 있습니다. 이렇게 함으로써 종업원의 애착을 높이고 혼동을 줄일 수 있습니다.
정서적 노동을 관리하라
고객에게 서비스를 성공시키기 위해서는 서비스 업무를 효과적으로 수행할 수 있는 인재를 배치해야합니다. 정서적인 피로나 스트레스를 느끼지 않고 고객과의 접촉이나 거래를 지속적으로 행할 수 있는가를 보는 것입니다.
대인접촉과잉과 스트레스를 주는 정서적 노동이 초래하는 악폐는 다음과 같은 것이 있습니다.
첫째, 무력감·권태감·의욕감퇴·현실도피·육체피로·긴장·스트레스·조급함·과잉 노동 등을 야기시키는 고객에 대한 적대감.
둘째, 업무와 고객에 대한 관심의 저하, 고객에 대한 무례한 행동, 업무의 질에 대한 무관심, 자존심 및 성취의욕 결여.
셋째, 각 상황에 대해 프로그램화된 기계와 같은 고객 응대.
정서적 노동이라는 개념을 파악하면 일선의 서비스 제공자가 왜 고객에게 해로운 행동을 하는지를 이해할 수 있고 그에 따른 대책을 수립하여 개선함으로써 고객의 불만족을 사전에 방지할 수 있을 것입니다.
방용성
본지 객원편집위원
