1. 고객의 불만은 기업의 보물

고객이 짜다고 말하면 짜다
고객이 있기 때문에 기업이 존재한다. 고객이란 기업의 이윤을 가져다주는 존재이며 기업이 의존해야 할 존재이다. 고객이 제기하는 여러 불만과 불평이 모두 옳다고는 할 수 없다. 어떤 경우는 고객의 오해에 기인하는 것도 있겠고 어떤 경우는 고객의 부주의나 실수에 기인하는 것도 있을 것이다. 그러나 고객의 문제제기에 정면으로 대응하면 언쟁이나 감정 대립만 초래할 뿐이다. 고객이 불만을 제기하는 것은 기업에게 사업 경영과 조직 문제에 대해 조언을 하는 방식이다.

양질의 서비스나 제품을 제공하기 위하여 최선을 다했음에도 불구하고 고객들은 너무도 태연하게 우리의 노력이 마음에 들지 않았다고 불만족을 표시한다. 고객이 없으면 기업도 없다. 고객의 불만족 표시는 고객과 기업간의 직접인 대화의 가장 중요한 기본적인 통로며 고객의 불만족은 기업에게 주는 고객의 선물인 것이다.

기업이 진정으로 고객을 최우선시 하는 풍토를 발전시키고 고객을 보호하고 총체적인 애프터서비스를 제공하고 싶다면 무엇보다 이러한 고객의 불만에 관심을 기울여야 한다.

불만이란 보물을 찾아라
기업은 불만고객으로 하여금 기업에 대해 불만족을 토로하도록 유도해야 한다. 그 이유는 다음과 같은 보물이 숨겨져 있기 때문이다.

① 문제점을 일찍 파악·해결할 수 있게 한다.
고객 불만은 상품의 결함이나 문제점을 조기에 파악하여 그 문제가 확산되기 전에 신속히 해결할 수 있게 한다.

② 부정적인 구전 효과를 최소화한다.
불만족 고객은 흔히 친구, 이웃, 친지 등에게 자신의 불만족스런 경험에 대해 이야기하곤 한다. 기업에 대한 부정적인 견해가 여러 입과 귀를 통해 전해지는 것은 해당 기업에게는 그다지 바람직스러운 일은 아니다. Sheth는 이렇게 불평하며 다니는 고객을 테러리스트에 비유한 바 있다. 이런 부정적인 구전을 최소화하기 위해서는 불만족 고객이 직접 기업에게 불평하도록 유도해야 한다.
일반적으로 구전효과에는 두 가지 부정성 편향이 있다. 첫째, 사람들은 무엇인가를 전하는 입장에 서면 좋은 경험보다 나쁜 경험에 대해 더 많은 이야기를 하는 경향이 있다. GM사의 중역에 따르면, 만족한 고객은 평균 8명에게 말하는데, 불만족한 고객은 평균 25명에게 말한다고 한다. 따라서 불만족한 고객 1명의 구전효과를 만회하기 위해서는 3명의 만족고객이 필요한 셈이다. 둘째, 듣는 입장에 있는 사람도 좋은 이야기보다는 나쁜 이야기에 대해 더 솔깃해하는 경향이 있다. 즉, 어떤 서비스에 대해서 좋은 이야기를 열 번 들었더라도 나쁜 이야기를 한 번이라도 들으면 그것이 그 서비스의 평가에 결정적인 부정적 영향을 미친다. 이와 같이 기업은 부정적 구전커뮤니케이션을 최소화하기 위해서는 직접 기업에게 불만족을 토로하도록 해야 한다.

③ 유용한 보물을 제공한다
토로된 고객 불평은 기업에게 유용한 보물이다. 고객 불평을 통해 기업은 고객의 미 충족 욕구를 파악할 수 있으며 제품이나 서비스를 어떻게 개선할 수 있는가에 대한 중요한 자료도 수집할 수 있다.
많은 기업들이 고객의 요구나 문제점을 파악하기 위해 많은 비용을 투자하고 있다. 그런데 이런 업무는 마케팅 부서에서만 하는 것으로 국한하여 생각하고 있다. 고객의 불평자료는 고객이 기업에게 주는 보물로 여기며  많은 유용한 정보를 적극 이용하는 것이 필요하다.

2. 왜 소수의 고객만이 항의를 하는가?

“불평하는 고객이 침묵하는 불만족고객보다 낫다”
불평이 없다고 해서 아무런 문제가 없다고 생각하는 것이 흔히 많은 기업들이 갖고 있는 착각이다. 조용한 고객에는 두 가지 종류가 있다. 하나는 정말로 만족한 고객이고 다른 하나는 불만족했으나 아무런 불평을 하지 않는 고객이다. 통계에 따르면 불만족고객의 90%∼95%가 불평을 토로하지 않는다. 따라서 기업은 고객이 조용하다고 해서 그 고객이 만족했다고 생각하는 착각에서 벗어나야 한다. 

한 연구에서 불만족고객의 재 구매율을 조사해 보았다. 불평을 전혀 토로하지 않은 경우 단지 9%만이 상품을 다시 구매했고, 반면 불평을 토로하여 해결이 된 경우 재 구매율은 54%로 6배나 되었다. 즉 기업에 등을 돌릴 고객을 충성스런 고객으로 바꿀 수 있는 계기가 고객 불평을 통해 마련된 것이다.

우리는 별 반응 없이 그저 수월하게 넘어가는 고객을 경계해야 한다. 왜냐하면 이들이야말로 우리 기업이 실제로 잘못하고 있는 것들을 개선 없이 그냥 지나칠 수 있게 하는 주범이기 때문이다.

어떤 회사는 고객들이 불만족 사항을 표현하지 않아 결국 매출감소로 이어져 사업을 포기할 수밖에 없는 상황으로 치닫기도 한다.

3. 불만족 고객의 말과 행동

불만족 고객은 어떤 특성을 가지고 있는가
일반적으로 불만족을 토로하고 행동하는 고객은 고학력자이면서 젊을수록, 제품에 대하여 잘 알고 있을수록 불만족 경험에 대하여 말과 행동으로 표출한다.

소비자심리학의 연구에 의하면 불만족은 수단적인 것과 비 수단적인 것의 2가지로 분류하고 있다. 수단적 불만족은 어떤 일의 바람직스럽지 못한 상태를 변경할 목적으로 표현되는 불만족을 말한다. 예를 들면 잘 요리되지 못한 스테이크에 대하여 웨이터에게 불평하는 것은 고객이 웨이터가 불만족한 상황을 시정해 줄 것으로 기대하고 불평을 토로하는 것이다.

조사에 의하면 이러한 수단적 불만족 제기는 매일 제기되는 불만족 가운데 극히 일부분을 차지한다고 한다.

반면에 비 수단적 불만족은 바람직하지 않은 상태가 수정될 것이라는 기대 없이 제기되는 불만족 표현으로서 수단적 불만족 표현보다 훨씬 많이 제기되고 있다. 예를 들면 “너무 덥다” “나는 너무 못생겼다”와 같이 날씨나 개인적 외모에 관련된 불평은 조건 없이 변화할 것이라는 기대 없이 제기되는 불평들이다.

고객이 불만족을 표시하는 이유
고객은 경제적 손실을 만회하고자 환불받거나 서비스를 다시 받기 위하여 불만족을 표시한다. 문제가 해결되지 않으면 법적 행동을 취할 수도 있다.

서비스 종업원이 무례하고 공격적으로 대하여 고객의 자존심이 상할 경우와 같이 고객의 자존심을 세우기 위해 불만족을 표시하며 존중받지 못하면 화를 내거나 감정을 상하게 된다.

서비스 현장에서의 불만족 고객을 해결하라
① 때를 바꾼다
고객이 불만이나 불평을 나타낸 직후에는 한참 격분해 있는 상태이다.
어떻게 손을 쓸 수 없는 상태이기 때문에 고객의 심리가 진정되고 냉정을 되찾을 때까지 기다리는 것이 상책이다. 아무리 화가 났더라도 시간이 경과해서 감정이 가라앉으면 자기반성을 하게 된다. 사람의 감정은 파도와 같이 기복이 있어서 기쁨, 슬픔, 한탄, 웃음 등을 주기적으로 반복하기 때문이다.

② 장소를 바꾼다
서비스 현장에서 큰 소리로 고함을 지르는 고객에게는 그 자리에서 아무리 설명을 해도 이해를 얻을 수 없다. 응접실 또는 고객 상담실로 안내해서 기분을 가라앉히게 하고  책임자가 전면에 나와 응대하면 고객의 기분도 달라질 것이다.

③ 사람을 바꾼다
고객의 불만사항이 발생한 경우에는 원칙적으로 당사자가 담당하여야 한다. 그러나 서로의 주장이 합의되지 않을 때에는 사람을 바꾸어 응대해 보는 것도 좋은 방법이다.
고객이 토로한 불만족 사항들은 미래의 불만족을 예방하고, 미 충족욕구의 파악이나 제품 및 서비스의 개선에 기여하는 중요한 자료이다. 효과적인 불만족관리를 위하여 기업은 고객의 불평이나 항의내용을 면밀히 분석하여 여기서 드러난 문제점들이 해당 부서에 즉시 전달되고, 취약부문을 분석하여 그 결과가 시정 및 개선에 즉각적으로 활용될 수 있는 체제를 구축할 필요가 있다.

4. 불만족 고객을 파악하기 위한 4가지 방법

고객중심적 기업의 노력
① 불평불만 파악 및 측정방법
고객 집중적 조직은 자사의 고객들이 제안과 불평불만을 용이하게 전달할 수 있도록 하고 있다. 상당수 식당들과 호텔들이 손님들에게 그들이 좋아하고 싫어하는 것을 제기할 수 있는 일정한 서식을 제공하고 있다.
수신자 부담의 하트라인을 설치하고, 쌍방향 커뮤니케이션을 활용할 수 있도록 웹페이지, 전자우편을 추가하고 있다. 기업은 이러한 정보를 통하여 좋은 아이디어를 얻을 수 있고 문제해결을 더욱더 신속하게 대응할 수 있게 된다.

② 고객 만족 조사
고객들은 매 네 번의 구매 중에서 한 번 정도는 불만족하고 있으며 불만족 고객들 중 5% 미만만이 불평을 한다는 사실을 밝히고 있다. 대부분의 고객들은 불평하기보다는 공급자를 변경하거나 구매하지 않을 것이다. 
고객의 불평수준은 고객만족 수준을 측정하는 좋은 측정방법이 아니다.
적극적인 기업은 주기적인 조사를 실시함으로써 고객만족의 실질적인 측정치를 획득하고 있다. 고객들 중 무작위 표본들에게 설문지를 보내거나 전화문의를 하거나 경쟁사의 성과에 대해 구매자들의 견해도 조사하고 있다.

③ 위장 쇼핑
잠재구매자들이 자사의 제품과 경쟁사의 제품을 구매하면서 경험한 강점과 약점에 대해 보고할 수 있도록 역할수행자를 고용하거나, 위장 구매자를 투입하여 모니터링하며, 경영자 자신이 자사의 판매상황과 경쟁사의 판매상황에 투입되어 그들이 받고 있는 취급상태를 경험한다.

④ 상실고객 분석
구매를 중지하거나 다른 공급업자에게로 변경한 고객들과 접촉하여 원인을 파악하여 자사의 잘못된 사항을 분석한다.

5. 불만족 고객을 관리하라

불만족 발생이 내부 조직만의 문제인가
우리는 ‘고객의 악순환’이라는 개념을 통하여 고객 불만족에 대처하는 기업의 올바른 태도를 찾아낼 수 있다. 고객 불만족의 악순환은 기업이 고객 불만족을 어떻게 관리해야하는가를 단적으로 보여주는 현상이다. 예를 들어 A라는 부서에 고객 불만족이 많이 접수되었다고 가정하자. 그런데, 최고 경영자들이나 임원들은 보통 고객 불만족의 빈도를 업무실적에 평가기준으로 사용한다.

따라서 고객 불만족이 많았던 부서에 대해 나쁜 평가를 할 뿐만 아니라 그 나쁜 실적에 대한 벌로써 그 부서에 대한 인적  물적 지원을 줄이게 된다. 그러면, 그 부서는 자원의 부족으로 영업활동상 더욱 어려움을 겪게 될 것이며 고객에 대한 서비스는 악화되고 고객의 불만은 자연히 더욱 커질 것이다. 이미 고객 불만족이 많았다는 것은 그 부서의 여러 자원이 부족했다는 것인데 본부로부터 지원이 줄어들게 되니 더욱 문제가 커지는 셈이며, 고객 불만족이 증가하고 불평이 더욱 늘어나는 것은 자명한 이치이다.

이는 기본적으로 기업이나 경영자들이 고객의 불만족을 그저 귀찮은 것이나 문제점으로만 인식하는 태도에서 과감히 탈피하는 것에서 시작된다. 이러한 소극적인 태도를 고치지 않는 한 고객의  관계는 계속 악화될 것이다.

고객 불만족의 악순환을 어떻게 끊을 것인가
기업의 올바른 태도는 고객 불만족이 많았던 부서에 오히려 물심양면으로 많은 지원을 하는 것이다. 그럴 때 비로소 고객 불만족의 악순환의 고리는 끊어지고 근본적으로 고객이 가지고 있는 불만족을 해소해 결국에는 고객 불만족을 줄일 수 있는 것이다.

고객은 자신의 불평을 듣고 그 문제를 해결할 때 그들은 상품을 반복 구매하게 된다. 즉 고객 불평은 조용히 기업을 등지거나 또는 이웃에게 그 기업을 비방하며 다니게 될 불만족 고객을 만족시켜 충성스러운 고객으로 바꾸는 계기가 될 수 있는 것이다. 따라서 기업은 고객 불만족을 비용만 발생시키는 골칫덩어리로 여길 것이 아니라 오히려 기업이익을 도모할 수 있는 귀중한 전략적 기회로 삼아야 할 것이다.

고객 불만족을 개선하라
첫째, 불만족 회복의 기회를 추적한다.
불만족 고객은 아직 그 회사에 기대하는 것이 있기 때문에 불평을 토로 하는 것이다. 오히려 침묵하는 고객이 기업에겐 더 큰 위험일 수 있다. 불평을 모니터링하고 잠재적 실패 포인트를 발견하기 위해 고객의 소리를  잘 들어야 한다. 예를 들어 080 클로버 서비스와 같은 고객 직통전화나 트레이더 콜 등을 통해 고객의 불만족 토로를 유도하여 서비스 실패를 발견하려는 노력을 끊임없이 기울여야 한다.
이런 수신자부담 전화서비스 이외에도 소비자 건의함, 제품이나 서비스 구입 시 제공하는 수취인부담 엽서, 고객 초청 간담회 등도 불만족 고객이 불평을 토로하도록 유도하는 것이며, 심지어 화난 고객들이 그들의 불평을 터트릴 수 있는 비디오카메라가 설치된 방도 이용 되고 있다.

둘째, 고객의 문제가 발생한 일선 현장에서 처리한다.
일선 현장에서 고객의 문제를 다루는 가장 큰 장점은 고객의 관점에서 효과적인 서비스를 회복하기 위해서이다. 고객들은 문제를 즉석에서 해결받기 원한다. 수많은 불만전화를 건 후에야 겨우 문제가 해결된다면 그러한 서비스 회복은 바람직하지 못하다. 문제를 해결하는 방법으로는 환불, 교환 등이 있으며 때로는 문제의 서비스 상품보다 한 단계 더 위인 서비스로 보상해 주거나 불만족 고객에게 더욱 개별화된 맞춤서비스를 제공하는 방법도 있다.

셋째, 일선에서 문제를 해결하기 위해서는 권한 위양이 이루어져야 한다
현장에서 문제가 해결되기 위해서는 일선 종업원들이 서비스 실패 즉시 고객의 불만족을 대처할 수 있는 권한과 융통성 및 재량권을 부여받는 게 선결되어야 한다. 효과적인 서비스 회복은 고객의 문제를 잘 듣고 해결책을 찾아 즉시 해결하는 데 있다. 그러나 중요한 것은 고객의 불만족을 처리함에 있어 일선 종업원의 재량권을 인정하되, 자의적인 판단만으로 처리해서는 안되고 체계적으로 수립된 절차에 의해 수행하도록 해야 한다는 것이다.

넷째, 문제를 신속히 해결해야 한다
즉각 해결되지 않으면 그 문제가 곧장 더 큰 문제로 변하기 쉽다. 호미로 막을 것을 가래로 막는 현명하지 못한 일이다.

다섯째, 효과적인 서비스 회복을 위해 종업원의 훈련이 필요하다
효과적인 서비스 회복을 장려하기위해서는 종업원에게 인센티브를 제공하는 내부 시스템 개발과 종업원에게 실제적, 구체적인 정기적인 훈련이 필요하다.

여섯째, 서비스 회복 경험으로부터 배운다
서비스 실패점과 회복 기회를 추적함으로써 체계적인 문제의 원천을 발견하되, 근본적인 분석을 통해 문제의 원천을 발견, 프로세스를 수정하여 문제해결의 필요성을 사전에 제거할 수 있으면 가장 이상적이다.

 

틈새시장이란, 매스마케팅(Mass Marketing, 대량유통)에 대립되는 마케팅 개념으로 최근 시대 상황의 변화를 반영하고 있는 개념이다.

독신자·미혼커플·독신노인·맞벌이 부부 등 다양한 생활 형태는 기업들이 기존의 마케팅 전략을 변경하지 않을 수 없게 했고 여기서 등장한 것이 니치 마케팅이다. 마케팅의 개념이 대량마케팅에서 목표시장마케팅, 틈새시장마케팅이라는 개념으로 변화되고 있는 것이다.

‘니치’란 대중시장이 붕괴된 후의 세분화된 시장 및 소비상황을 설명하는 말로서 ‘빈틈’ 또는 ‘틈새’로 해석되며 ‘남이 아직 모르는 좋은 낚시터’라는 은유적 의미를 담고 있다. 니치 마케팅은 소비자들의 기호와 개성에 따른 수요를 대규모 집단으로 파악하기보다는 시장을 쪼개고 쪼개서, 특정한 성격을 가진 소규모의 소비자를 대상으로 판매목표를 설정하는 것이다. 마치 틈새를 비집고 들어간다는 것과 같다는 뜻에서 붙여진 이름이다.

그럼 예비창업자가 창업초기 시장진입을 위한 각 단계별 틈새시장진입 전략 방향에 대하여 알아보도록 하겠다.

 차별화에도 전략이 있다

1. 제품 및 서비스의 차별화
이 전략의 기본 아이디어는 누구나 다 좋아할 제품이 아니라 특정 욕구를 가진 소비자만이 더 좋아할 특성을 갖춘 제품을 만드는 것이다.

타이멕스라는 시계 회사는 1980년대 초반까지 싸고 수명이 긴 시계를 생산해 온 매스마케팅에서 탈피하여 10대를 겨냥한 ‘워터 칼라’, 여성을 위한 ‘빅 볼드 앤 뷰티플과 더블스’, 남성들을 대상으로 한 ‘캐리지’, 그리고 스포츠 시계로 스키어를 위한 ‘스키어슬롬’, 보트레이서를 위한 ‘빅토리’, 운동용 시계 ‘에어로빅스’ 자전거 타는 사람들의 ‘벨로트랙’ 이라는 제품 등 다양화를 추구하여 72년의 200여 개 디자인에서 89년도에는 무려 500여 개의 생산라인으로 확대하였으며 수익 또한 증대되는 성공일로를 걷고 있다.

신발산업의 예를 보면 윈드서핑용, 스케이트보드용, 에어로빅용, 스카이다이빙용, 자전거용 신발에다가 무술용 신발까지 만들어 내고 있다. 즉 뭔가 다른 제품, 남과 달라서 나와 궁합이 꼭 맞는 제품을 그 소비자는 원하고 있는 것이다.

2. 고객 서비스의 차별화
현재 대다수 제품들이 거의 일상용품화 되어가고 있으며 따라서 제품 특성상으로 차별화하기가 여간 쉽지 않다. 그러므로 제품에 부가적으로 제공되는 서비스로 차별화를 꾀하고 있다.

휴양지의 한 호텔은 어린이를 위한 연날리기, 모래성 쌓기, 어린이 캠프 등의 프로그램으로 아이들이 귀찮을 가족 동반 부모들로부터 어린이들을 따로 떼어내고 오붓한 부부만의 시간을 즐기도록 하고 있다. 백화점마다 운전이 미숙한 주부 운전자들을 위해 주차 서비스를 강화하는 것도 마찬가지이다. 요즘 들어 신용카드회사들마다 항공회사와 제휴하여 공짜비행기표의 환상에 젖게 하는 마일리지 서비스도 세계화에 적극 동참하려는 소비자를 겨냥한 것이다.

이렇듯 서비스의 차별화는 고객을 잘 배려하는 데에서 시작된다. 우리의 고객은 누구이며, 그들의 구매 결정에 영향을 주는 요소는 무엇일까, 어떻게 하면 우리 제품에 더욱 쉽게 다가올 수 있을까에 지속적으로 관심을 가져 보자.

3. 유통 경로의 차별화
소비자들이 가장 즐기는 것이 돈 쓰는 쇼핑이지만 가장 귀찮은 것 중의 하나도 돈을 써야만 하는 쇼핑이다. 여기에 착안하여 유통의 다양한 아이디어로 소비자를 편안하게 해주는 기업들이 있다. 슈퍼에서 배달하는 것은 그리 신기하지 않은 일이고, 은행에서는 예금과 출금도 고객의 집에서 가능하도록 돈까지 배달하고 있으며, 이른바 택배 서비스는 손에서 손으로 서류든지, 짐이든지 오토바이의 두 바퀴를 휘날리며 그대로 옮겨놓고 있다.

정보통신의 발전은 이 부분의 차별화를 더욱 가속시킬 것인데, 어떻게 하면 고객들이 보다 쉽고 빠르고, 편리하게 구매할 수 있을까를 고민해야 한다. 고객이 우리에게 오기를 마냥 기다려서는 이길 수 없다. 고객의 문 앞까지 길을 뚫고 나가야 한다.

4. 커뮤니케이션의 차별화
자신의 제품에 독특한 이미지를 심어주고 특별한 판촉활동으로 뭔가 다르게 보이도록 만드는 것이다. 자동차회사는 가능성 있는 잠재 고객들에게 자사 차량을 시험 주행할 기회를 제공하여 구매를 자극하고 보트, 승마, 스키를 즐기는 부유층의 스포츠 광들과 지속적인 관계를 유지하려고 하고 있다.

유아용 전문 업체는 베이비 샴푸를 어른들이 사용하도록 유혹하여 새로운 시장창출에 성공하였다. 한 피자업체에서는 피자주문 시 빨간색 폭스바겐 자동차로 배달하는 색다른 아이디어를 채택하고 있다. 프록터 앤 갬블사는 크레스트 치약의 경우 흑인, 히스패틱, 어린이등 6개 소비자 계층에 각기 다른 촉진 방식으로 접근하고 있다.

즉 색다른 판촉활동으로 각기 다른 니치 시장의 소비자에게 가까이 다가가고 있다. 더구나 자동차 회사의 목표시장의 라이프스타일에 기반을 둔 판촉활동은 소비자와의 유대감을 강화시키는 좋은 차별화 전략이 된다.

5. 가격 차별화
소비자는 기본적으로 ‘돈’에 대해 민감하며 따라서 많은 마케터들이 쉽게 가격에 대해 생각하지만 이상의 다섯 가지의 차별화 전략에서 가장 마지막으로 고려하여야 한다. 왜냐하면 이는 경쟁자가 따라하기가 쉬우며 자칫 가격 경쟁에 빠지면 피차에 피곤한 일인 것이다. 그러나 이것 역시 효과적인 차별화 전략임에는 틀림없으며 많은 기업들이 다양하게 적용하고 있다.

많은 레스토랑들은 자리가 텅텅 비는 평일 초저녁에 특별 저녁 메뉴를 싼 값으로 마련하여 자리를 메꾸고 있으며, 가격에 민감한 노인층에 대해서 커피를 한 잔 값으로 무제한 제공하고 있다. 또 저녁의 술자리를 유치하기 위해 대폭적인 저렴한 가격으로 직장인들에게 점심을 해결토록 배려하는 음식점도 있다. 숙박업과 자동차 렌트업의 경우에는 요일과 시간에 따라 각기 다른 가격 체계를 적용한 지 이미 오래된 일이다.

가전업체에서 중고제품을 보상교환판매를 실시하는 것도 아직 멀쩡하게 쓰던 것에 대한 아쉬움을 해소시켜 주는 것이다. 충성 고객을 위한 혜택으로 쿠폰을 발행한다든지 특별 회원권 등의 우대카드를 제공하는 것도 고마움의 되돌려줌인 것이다.

그런데 이러한 가격 차별화전략에서 중요한 것은 혜택을 받는 고객들이 특별히 싼 가격과 같이 싸구려 고객으로 인식되지 않도록 신경을 써야 한다는 것이다. 오히려 특별한 대접을 받을 자격이 있는 특별한 ‘분’으로 스스로 생각할 수 있도록 주도면밀하게 집행하여야 한다.

이상의 다섯 가지 차별화전략은 목표로 하는 틈새시장의 소비자욕구에 따라 하나 또는 둘 이상이 복합적으로 혼합되어 활용되고 있으며 대단한 성과를 거두고 있다.

5가지 외에 마지막 차별화 전략으로 주문 생산(Customization)을 들 수 있는데 이 전략은 소비자 개개인에 촛점을 맞춘 것이다.

어느 남성복 매장에서는 각종 색상과 스타일의 옷을 자신과 컴퓨터합성처리로 볼 수 있는 전자거울을 설치하여 고객들을 꼼짝 못하도록 하고 있으며, 화장품의 경우도 여성 고객의 머리색, 눈, 피부색, 얼굴형태 등을 분석하여 그 특성에 가장 잘 어울리는 화장품을 배합해 주며 유혹하고 있다.

아이스크림도 자기가 원하는 대로 맛과 향을 골라 섞어서 먹을 수 있으며 요즘은 주택도, 아파트도 주문시대로 들어섰다. 이 모든 것이 고객 지향적 마케팅의 산물이다.

 

“틈새에도 전략이 있다”
1. 시대의 트렌드를 꿰뚫어보아야 한다.
2. 고객의 진화하는 욕구와 라이프 스타일을 끊임없이 추적해야한다.
3. 틈새시장에서는 비용 대비 가치로 승부한다.
4. 전략적인 브랜드 관리로 장수 브랜드가 되는 것이 좋다.

 
“틈새시장을 파고드는 6가지 비법”
1. 가치 우위의 리더십
2. 맛 우위의 리더십
3. 고품질, 고가의 리더십
4. 트렌드 리더십
5. 선점의 리더십
6. 이미지와 원가, 가격의 리더십

방용성
본지 객원편집위원