한국의 조직문화는 신속한 의사결정, 상의하달 속에서의 강한 집중력 면에서 장점이 있음에도 불구하고 오래 전부터 변화의 필요성이 지적돼왔다. 그러던 차에 삼성전자가 지난 11월 29일 파격적이라고 표현할 만한 인사혁신안을 발표하고 현재 사내 동의 과정을 거치는 중으로 알려져 있다. 삼성전자의 혁신안은 국내외적으로 큰 관심을 끌고 있는 사안이다.
이 혁신안에 대한 사내 구성원들의 동의가 저조한 것으로 알려지고 있어 경영진과 직원들간의 진솔한 소통과 이해가 요구된다.
혁신안의 골자를 살펴보면 먼저 연공서열을 타파하여 인재를 과감히 중용하며 젊은 경영진을 조기에 육성하는 방안이라고 밝혔다. 이를 위해 ‘부사장/전무’ 직급을 ‘부사장’으로 통합하고 ‘직급별 표준 체류기간’을 폐지하는 대신 성과와 전문성을 다각도로 검증하기 위한 ‘승격세션’과 우수인력이 정년 이후에도 지속 근무할 수 있는 ‘시니어 트랙’ 제도를 도입하기로 했다.
또한 ‘엄격한 상대평가’ 방식에서 성과에 따라 누구나 상위평가를 받을 수 있는 ‘절대평가’로 전환하며 최상위 평가는 기존과 동일하게 10% 이내로 운영한다. 부서장 한 명에 의해 이뤄지는 기존 평가 프로세스는 유지하되 ‘피어(Peer)리뷰’를 시범 도입한다. 동료평가는 등급 부여 없이 협업 기여도를 서술형으로 작성한다.
부서원들의 성과창출을 지원하고 업무를 통한 성장을 유도하기 위해 부서장과 업무 진행에 대해 상시 협의하는 ‘수시 피드백’을 도입한다. 그리고 ‘사내 FA(Free-Agent) 제도’를 도입해 같은 부서에서 5년 이상 근무한 직원들에게 다른 부서로 이동할 수 있는 자격을 공식 부여한다는 내용이다.
이 혁신안은 임직원 온라인 대토론회 및 계층별 의견청취, 노사협의회·노동조합 및 각 조직의 부서장과 조직문화 담당자들의 의견을 청취하여 수립했다고 하는데 실제 현장에서 예상외의 반응이 나오는 셈이다. 동의율이 저조한 것은 막연한 불안감 때문인 듯하며 실제로 혁신안 자체가 현실성과 합리성에서 문제가 있는 것일 수도 있다.
발표된 인사혁신안에 대해 불명확한 부분이 있어 지적해보고자 한다. 임원급의 직급 축소보다 더 중요한 것은 부서장과 직원들의 관계인데 이 부분이 미흡하다. 단순히 ‘상호 존댓말 사용’만으로는 부족하고 좀 더 고민이 필요해 보인다.
기계적인 상대평가의 문제점을 없애기 위해 절대평가를 도입한 점은 인정된다. 하지만 직원들의 우려대로 최상위 평가를 받는 10%를 제외한 대다수의 직원들에 대한 평가 설계가 잘 안 보인다. 피어 리뷰와 동료 평가가 어떻게 이뤄지는지, 그것이 절대평가에 어떤 식으로 반영하는지에 대한 설명을 직원들에게 충분히 했는지 궁금하다.
또 부서장과의 수시 피드백은 상·하간 피드백 부족을 보완했다는 면에서 긍정적이나 본질적이지 않다. 그보다는 부서 내 동료 사이와 관련 부서간, 또는 타 부서 담당자간 수시 피드백의 의무화가 더 중요한 듯하다. 피드백을 활성화하기 위해 평가제도 안에 녹이는 방안도 검토할 만하다.
또 5년 이상 같은 부서에 근무한 사람에 대해서 다른 부서에 근무할 수 있는 자격을 부여한다는데 제도의 목적이 무엇인지 이해 안 된다. 한 부서에서 5년간 있으면서 쌓은 전문성을 더 심화시키거나 전문성의 외연 확장을 목적으로 유관 부서로 가는 것은 권장될 만하다. 하지만 기존 업무와 연계성이 희박한 부서로 가는 것이 회사와 본인에게 무슨 도움이 될 것인지 의문이다.
임원이 되려면 회사 업무 전반을 알아야 하는 부분도 있지만 모든 직원들을 ‘제너럴리스트’로 만들 우려도 있다. 이 부분은 직원 개개인의 전문성과 연관 지어 설계돼야 한다. 만약 적성과 심리적인 문제, 부서 내 갈등의 문제라면 5년 근무 이전에라도 조치해야 할 것이다.
일본경제가 한때 미국 경제를 뛰어넘을 거라는 경탄을 받은 적이 있다가 뒤처지고 말았는데, 경직된 폐쇄적 조직문화가 패인의 하나라는 데에 별 이론이 없다. 삼성전자 인사혁신안이 한국 직장의 소통 문화를 진작시키는 동시에 자발적 동기와 공정한 보상이 조화롭게 이뤄지는 모범안이 될 수 있도록 잘 다듬어지기를 바란다.
