차별화의 원점은 경쟁사와 시장의 판을 바꾸는 것이다!

기업들의 차별화의 의식은 너무 약한 것이 현실이다. 한 마디로 경쟁기업에 너무 의식해서 모든 전략을 수립하게 된다는 것이다. 이처럼 차별화 의식이 약한 이유는 첫째 ‘이질적인 것을 싫어한다.’라는 문화적 배경 때문이라고 할 수 있다. 새로운 환경을 배척하고 동질의 경쟁을 좋아하는 것, 공정한 것과 동일한 것과의 구별이 되지 않는다고도 말할 수 있다.

그렇기 때문에 비즈니스에 있어서도 공정하게 차별하는 발상이 좀처럼 성립하지 않는 것이다. 또한 우리 경제의 성장 ⋅ 발전 단계 측면에서 볼 때, 해외에서의 상품 ⋅ 서비스의 모방을 포함해 오로지 벤치마킹만하고, 단지 근면하게 비용경쟁에 힘쓰는 것에 의해 기업성장이 보증되어 왔다. 그러나 글로벌화, 개방화 된 성숙시장에 있어서는 지금까지의 상황이 급변하여 본질적인 차별화가 없으면 살아남을 수 없게 되었다. 그 이유는 다음과 같다.

① 경쟁사와의 동일 시장, 즉 제한된 시장 속에서 싸워서는, 자사가 인지되지 않는 채 고객에게 혼란을 조성할 뿐이다. ② 비용 이외에서 차별화 할 수 없으면 확실히 가격경쟁에 빠지게 되고 이는 자사의 이익을 압박 하 게 된다. 즉‘공정하게 차별하는 발상’그것이 절대적으로 요구 되고 있는 것이다. 전략상 경쟁자와의 차별화를 추진하기 위해서‘경쟁하는 시장의 겹침’을 피하는 것이 가장 중요한 과제다. 겹침을 적극회피하고 차별화를 도모하기 위해서는, 다양한 고객과의 접점을 만들어 내야 한다. 고객이 지각하는 상품 ⋅ 서비스의 하드요인과 소프트요인 모두를 차별화의 대상으로서 받아들일 필요가 있다.

물론 같은 시장에서 동질의 경쟁을 해서 승리하여 남은 기업도 있다. 그러나 그것은 경영자원이 풍부하고, 비용효율과 신속성이 뛰어난 기업에 제한된다. 그런 기업은 차별화를 도모하기 위해 경쟁자를 의식하고, 마켓리더의 벤치마킹이나 업계 고유의 K∙F∙S(Key Factor For Success : 성공의 열쇠)의 추구가 중요하게 된다.

전략상의 벤치마킹은 업무능력을 높이는 벤치마킹과는 달라서 정상기업 밖에 통용되지 않는 것이다. 즉 정상 이외 기업의 경우 앞으로는 중복을 피하여 이질적인 시장에서의 경쟁을 목표하지 않으면 이길 승산은 없다는 것이다. 더욱이 차별화의 수준은 크게 3가지가 있다. 우선 첫째는 상품 ⋅ 서비스 그 자체를 차별화하는 것이다. 이것이 본질적 차별화이고 새로운 시장을 창조하는 것이다. 이러한 차별화를 할 수 있다면 이는 이상적이다. 두 번째는 시장의 구조를 바꾸는 차별화이고, 셋째는 경쟁자와의 인지상의 차별화이다.  

새로운 시장의 창조에 의한 차별화

새로운 시장의 창조에 의한 차별화는, 고객 니즈의 선택으로부터 새롭게 시장을 창출하는 것에 의해 차별화 한다는 것이다. 그것은 고객요구를 철저하게 분석하여 새로운 가치를 발견하는 것에 의해서 태어난다고 말해도 좋을 것이다.

시장의 구조(축)의 차별화

상품 ⋅ 서비스의 포지셔닝 상의 차별화속에서, 특히 시장‘구조(축)’의 차별화를 도모하는 것은, 경쟁 회피의 세그먼트를 발견한다는 것이다. 구조의 차별화란 시장의 포지셔닝 맵을 같은 틀 속에 있으면서 더욱 세분화해보는 것에 의해 생기게 되며, 이는 다른 구조를 선택하는 것이다.

예를 들어 PC시장을 세분화 할 경우에, 데스크형 PC와 노트북이라는 시장이 있다. 더욱이 초심자용, 흑은 가정용이라는 시장과 기업용이라는 시장이 있다. 이 구조를 세분화해 본 결과 휴대용 PC라는 시장이 보이고, 그 휴대용 PC가 자리매김 되는 맵 속에서‘ 인터넷 쇼핑용’이라는 범주가 있다. 종래의 PC 메이커가 아닌, 만약 신규로 PC 시장에 참여하려고 하 는 기업이 있다고 한다면, 이 인터넷 쇼핑용으로 특화하는 것은 경쟁자에 대해서 구조상의 차별화를 도모하고 직접 경쟁을 회피한다는 것으로 이어질 것이다. 

MeCONOMY Magazine July 2015