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경제


기업 필수 생존 전략…‘디지털 트랜스포메이션’

- AI‧클라우드‧빅데이터‧블록체인 등 활용 상품과 서비스 등 혁신
- 고객의 가치와 경험 통해 맞춤형 서비스 제공
- ‘숫자’ 아닌 ‘사람’ 중심으로 계획 세워야

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지난 1월 온라인으로 진행된 세계 최대 규모의 가전제품 전시회 ‘CES 2021’의 핵심 키워드 중 하나는 ‘디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation, DT)’였다. DT는 인공지능(AI)‧클라우드‧빅데이터‧블록체인 등 여러 디지털 기술을 통해 상품, 서비스, 프로세스, 운영방식 등을 혁신하고 나아가 기존 방식과는 전혀 다른 새로운 디지털 기반의 비즈니스 모델로 전환하는 지속적인 과정으로 기업의 필수 생존 전략으로 자리 잡고 있다.

 

코로나19가 앞당긴 디지털 트랜스포메이션

 

기업들이 디지털 트랜스포메이션을 추진하게 된 결정적 계기는 바로 코로나19다. 전 세계를 휩쓸고 있는 코로나19로 우리의 일상생활에 비대면 문화가 정착하는 계기가 됐다. 팬더믹 기간 동안 전자상거래는 8주 만에 10년간의 변화를, 원격 의료는 15일 만에 10배의 성장을, 비디오 스트리밍은 5개월 만에 7년간의 조회수를, 온라인 교육은 2주 만에 2.5억 회를 넘어서는 폭발적인 성장세를 나타냈다. 마이크로소프트의 CEO인 사티아 나델라(Satya Nadella)는 “2개월 만에 2년간의 DT가 이루어졌다”라고 평가하기도 했다.

 

이제 기업들은 포스트 코로나 시대 생존을 위해 산업 간의 경계를 뛰어넘어 자사만의 고유한 디지털 트랜스포메이션 전략을 추진하고 있다.

 

 

CES 2021에서는 각 산업을 이끄는 선도 기업들이 다양한 디지털 기술과 서비스를 공개했다. 미국 중장비 기업 캐터필러(Caterpillar)는 반자율주행이 가능한 300톤 규모의 중장비 트럭을 공개했고, 동일한 네트워크로 연결된 트럭끼리 서로의 위치와 명령을 공유하는 기술도 선보였다. 프랑스 화장품 기업 로레알은 머리를 감을 때 디지털 기술을 활용해 최대 80%의 물 절약 효과를 볼 수 있는 ‘로레알 워터 세이버(L’OREAL WATER SAVER)’를 선보였고, 미국 생활용품 기업 프록터앤갬블(P&G)은 인공지능(AI) 기술을 활용해 양치 습관을 개선해주는 전동 칫솔 오랄비 iO를 발표했다.

 

디지털 트랜스포메이션은 단순히 혁신적인 디지털 기술을 도입하는 것에서 그치지 않는다. 이를 통해 디지털 기반의 새로운 비즈니스 모델을 창출하고 운영해야 완성된다. 트렌드와 같이 일시적인 것이 아니고 프로젝트 개념으로 접근할 수 없다. 전문가들이 기업의 디지털 트랜스포메이션은 단기간에 완성할 수 없으며 장기간 지속해야 한다고 강조하는 이유다.

 

‘사람’ 중심돼야 성공

 

하지만 디지털 트랜스포메이션을 추진하고 완성한다는 것이 쉬운 일이 아니다. 글로벌 컨설팅 회사 베인앤드컴퍼니가 지난 2017년 전 세계 1,000개 기업을 대상으로 실시한 조사에서 디지털 트랜스포메이션을 추진한 기업 중 스스로 설정한 기대치를 달성 또는 초과했다고 답한 기업은 5%에 불과했다. 또 다른 경영컨설팅업체인 맥킨지앤드컴퍼니가 2019년 발표한 자료에 따르면 석유·자동차·제약 등과 같은 전통적인 산업에서의 디지털 트랜스포메이션 성공률은 4~11%에 불과하고, 기술·미디어·통신 등과 같은 디지털 기반의 산업에서조차도 성공률은 26% 이하를 기록한 것으로 나타났다.

 

이처럼 기업들의 디지털 트랜스포메이션 성공률이 낮은 주된 원인으로는 ‘기술 우선주의(Technology First)의 함정’에 빠져 실제 실행 주체인 ‘사람을 간과하는 오류’를 꼽을 수 있다. 디지털 기술은 그 자체로 의미 있는 것이 아니라 그 기술을 활용해 프로세스와 일하는 방식을 개선해 업무 성과를 높이거나, 서비스를 혁신해 고객 경험을 향상시킬 때 비로소 가치를 창출하기 때문이다.

 

그러나 디지털 트랜스포메이션에 실패한 기업들은 대부분 혁신적인 디지털 기술을 도입하기만 하면 디지털 트랜스포메이션이 저절로 이루어지거나 또는 디지털 기술의 도입 자체가 곧 디지털 트랜스포메이션의 완성이라고 오해한다.

 

전문가들이 아무리 혁신적인 디지털 기술을 도입하더라도 그 기술을 이용하는 ‘사람’을 간과한다면 조직의 변화를 이끌어내지 못하고 결국 디지털 트랜스포메이션에 실패할 것이라고 경고하는 이유다.

 

 

디지털 트랜스포메이션 성공 요인 6가지

 

글로벌 컨설팅회사 보스턴컨설팅그룹은 2020년 10월 기업의 디지털 트랜스포메이션 성공을 위한 6가지 필수 요소에 관한 연구 결과를 발표했다.

 

첫 번째는 명확한 혁신 목표를 가진 통합된 전략 모든 기업은 특정한 형태의 경영 전략을 실행해야 한다. 이에 따른 강력한 비전과 목적의식은 조직에 활력을 불어넣고 구성원에게 동기부여를 하는 기능을 함 혁신 목표를 가진 통합된 전략은 전체 비즈니스 전략에 명확한 비전과 최신 디지털 기술을 접목해 지속적인 경쟁 우위를 확보해 나가는 것을 의미한다고.

 

두 번째는 최고경영진부터 중간관리자에 이르는 강력한 리더십이다. 대부분의 조직 구성원은 대규모 변화를 위해 CEO와 최고경영진이 기울이는 노력에 대해 이해하고 있지만, 그것만으로 부족하다. 성공적인 디지털 트랜스포메이션을 위해서는 중간관리자 단계까지 이런 변화를 위한 노력에 적극적으로 참여해야 한다,

 

한 조사에 따르면 기업에서 도입한 디지털 기술의 잠재적 사용자 중 40%는 그 기술을 업무에 적용하지 않는다고 답변한 것으로 나타났다. 이런 현상은 기업의 디지털 트랜스포메이션 추진에 방해 요인으로 작용할 수 있으므로 중간관리자의 리더십이 매우 중요하다.

 

세 번째는 우수한 직원들을 배치해 활용해야 한다. 기업은 최신 디지털 기술을 보유하지 않은 상황에서 디지털 트랜스포메이션을 추진하는 데 필요한 사람들의 기술과 전문성을 과소평가하는 경향이 있는데, 디지털 트랜스포메이션에 성공한 기업은 대부분 혁신을 주도할 잠재력을 보유한 최고의 인재를 활용했으며 그들의 선택이 성공 열쇠임을 인지했다.

 

네 번째는 폭넓은 시야와 민첩한 업무 추진 방식이다. 보스턴컨설팅그룹의 연구 결과에 따르면 성공적인 디지털 트랜스포메이션 프로젝트 3개 중 2개에서 효과적인 ‘애자일(Agile) 리더십’이 영향을 미친 것으로 분석됐다. 리더는 폭넓은 사고방식으로 변화를 관리해야 하며 민첩한 행동을 조직에 광범위하게 적용해야 한다.

 

다섯 번째는 목표 달성 상황에 대한 효과적인 모니터링이다. 목표 달성 상황을 모니터링하는 것은 단순한 문제로 간주하는데, 연구 대상 기업 5개사 중 2개사만이 효과적인 모니터링을 수행했다. 전략적 의도와 관련한 상세한 운영 지표나 재무 지표의 정의, 프로젝트 결과의 정기적인 점검, 데이터 적합성의 검증 등에 대한 주기적인 모니터링이 필요하다.

 

마지막 여섯 번째는 비즈니스 주도 모듈러 기술과 데이터 플랫폼의 도입이다. 디지털 트랜스포메이션에 성공한 기업 3개사 중 2개사는 디지털 기술의 개발과 확장을 지원하기 위해 비즈니스 목적에 맞는 모듈러 기술과 데이터 플랫폼을 도입했다. 보고서는 최고정보관리책임자(CIO)가 모듈러 기술과 데이터 플랫폼 도입이 비즈니스 우선순위가 되어야 한다고 강조하고 있다.

 

고객의 가치와 경험 통해 맞춤형 서비스 제공

 

그렇다면 디지털 트랜스포메이션으로 기업 얻는 것은 무엇일까. 기업들은 성공적인 디지털 트랜스포메이션을 통해 고객 가치와 경험을 혁신할 수 있다. 디지털 기술을 활용해 축적한 데이터를 통해 고객을 더욱 자세하게 이해하여 밀접한 관계를 형성하고, 이를 바탕으로 새로운 고객 경험을 제공 고객의 요구에 좀 더 즉각적으로 반응하여 맞춤형 상품이나 서비스를 제공할 수 있다,

 

또 고객의 니즈와 취향을 파악해 적합한 상품이나 서비스를 추천 자신이 무엇을 필요로 하는지 정확히 알지 못하거나, 구매에 대한 동기부여가 필요한 고객에게는 구매의 필요성이나 시기, 맞춤형 구매 정보를 줄 수 있다.

 

디지털 트랜스포메이션 이 필수인 시대에 기업 경쟁력은 고객의 니즈, 취향, 행동 방식을 얼마나 입체적, 선제적으로 파악해 신속하게 대응하는가에 달려 있는 것이다. 개인화 서비스의 신속한 제공은 고객의 충성도를 향상시키고, 이런 충성고객 집단은 기업 경쟁력의 원천이자 지속 가능한 수익의 기반 고객 데이터와 이를 분석해 얻은 통찰은 곧 기업의 시장 지배력으로 작용할 수 있다.

 

스타벅스‧나이키‧넷플릭스의 성공

 

해외에서는 이미 다양한 분야의 글로벌 기업이 자사만의 고유한 전략으로 디지털 트랜스포메이션에 성공해 고객 경험을 혁신하고 새로운 비즈니스 모델을 구축하고 있다.

 

 

세계적인 커피 브랜드 스타벅스는 ‘디지털 플라이휠(Digital Flywheel) 6’ 전략을 주축으로 디지털 트랜스포메이션을 추진해 성공한 대표적인 경우다. 이를 통해 스타벅스는 오프라인 매장 기반의 커피 판매를 모바일 기반의 비즈니스 모델로 전환하고 확장시켰다.

 

스타벅스의 성공은 위기에서 비롯됐다. 지나친 매장 확대에 따른 경쟁력 저하와 2008년 글로벌 금융위기에 저렴한 커피를 도입한 ‘던킨도너츠’와 ‘맥도널드’의 강세로 매출 감소에 직면하자 2008년 1월 CEO로 복귀한 하워드 슐츠가 커피의 본질에 집중하고, 고객과의 정서적 유대감을 형성하며, 휴식할 수 있는 공간이라는 스타벅스의 핵심 가치에 집중하는 전략을 추진했다.

 

하워드 슐츠는 그해 2월 4일간 리더십 콘퍼런스를 진행하며 1만 명의 매장 책임자에게 스타벅스의 위기를 밝히고 가치 재점화가 필요하다고 역설하고, 미 전역 7,100개 매장 문을 닫고 13만 5,000명의 바리스타에게 스타벅스의 경험을 재교육시켰다. 스타벅스 전체의 운영 관리를 총괄하는 최고운영책임자(COO), 고객 경험과 디지털 마케팅을 총괄하는 최고디지털책임자(CDO), 신기술 도입과 인프라 구축을 총괄하는 최고기술책임자(CTO) 등 3개 조직과 책임자를 중심으로 실리콘밸리 IT기업들과 제휴해 디지털 트랜스포메이션을 추진했다.

 

스타벅스는 고객 데이터에 기반한 ‘리워드(Reward)’, ‘개인화(Personalization)’, ‘결제(Payment)’, ‘주문(Ordering)’의 디지털 플라이휠을 만들고 이를 위한 앱 개발, 모바일 결제 시스템 구축, 로열티 카드 개발, 매장 내 무료 와이파이 설치 등 디지털 트랜스포메이션에 매진했고, 2008년 위기를 극복해 2010년 최고의 재무 실적을 달성했다. 매출은 2010년 107억 달러에서 2019년 265억 달러로 증가했다.

 

 

스포츠 브랜드 나이키도 디지털 트랜스포메이션의 성공한 사례 가운데 하나다. 나이키는 2010년 MIT, 애플 등의 출신 엔지니어 200명으로 구성된 디지털 스포츠팀을 신설해 디지털 트랜스포메이션을 본격적으로 시작했다. 현재는 나이키 앱을 통해 운동 관련 차별화된 생태계를 구축 나이키는 ‘나이키+아이팟’, ‘나이키+GPS’, ‘나이키+스포츠 GPS 워치’ 등 나이키 플러스 제품을 통해 스포츠와 디지털의 융합을 지속적으로 시도하고 있다.

 

특히 2006년 출시된 나이키 플러스 앱은 개편 과정을 거쳐 현재 ‘나이키 런클럽(Nike Run Club)’과 ‘나이키 트레이닝클럽(Nike Training Club)’으로 통합 운영 중인데, ‘나이키런클럽’은 달리기 경로나 함께 달릴 동호인을 소개해 달리기에 대한 특별한 감정을 공유하는 소셜 네트워크 기능을 강화한 것이 핵심이다. 사용자 수준에 맞는 맞춤형 러닝 프로그램을 제공하면서 입문자부터 상급자까지 단계별로 세분화해 준다.

 

‘나이키 트레이닝클럽’은 피트니스클럽의 개인 트레이너와 같은 개념이며 사용자 수준에 맞는 다양한 운동 프로그램을 제공하고 동기를 부여한다. 리오넬 메시, 크리스티아누 호날두 같은 세계적인 스포츠 스타의 트레이닝 프로그램을 경험할 기회를 제공하는 것이 특징이다.

 

아울러 나이키는 2017년 빠르게 변화하는 디지털 시대에 대응하기 위해 ‘공격적 소비자 직판(Consumer Direct Offence)’ 전략을 발표했는데, 이는 디지털 기반으로 제품을 생산하고, 소비자 피드백을 직접 연결해 판매를 2배 이상 가속화한다는 전략이다. 2019년 출시한 나이키 핏(Nike Fit) 서비스는 나이키 앱에서 카메라로 발을 촬영하면 발 사이즈를 자동으로 인식해 적당한 신발 사이즈를 찾아주고 그에 맞는 다양한 신발을 추천해준다. 나이키는 이런 노력의 결과로 2020년 3분기 온라인 매출이 전년 동기 대비 82% 증가하며 전체 매출의 약 3분의 1을 차지했다.

 

 

넷플릭스의 경우는 디지털 트랜스포메이션 개념에 가장 부합하는 사례다. DVD 대여 서비스로 출발했으나 온라인 스트리밍 서비스로 전환하며 새로운 비즈니스 모델을 구축하는 파괴적 혁신을 단행했다.

 

넷플릭스는 2008년 가입자가 급속도로 증가하는 시기에 자체 데이터센터 문제로 전체 서비스가 다운되는 대형 사고가 발생해 3일 동안 DVD 배송이 중단되자, 자체 데이터센터만으로는 빠르게 증가하는 데이터양과 트래픽을 감당하기 어렵다는 판단하에 기업 시스템을 퍼블릭 클라우드로 이전하는 전략을 수립했다.

 

기존 기업 시스템 그대로 아마존웹서비스(AWS, Amazon Web Service)로 이전하기보다는 시스템 운영방식을 근본적으로 바꾸기로 하고, 주변 환경(Cloud)에 맞게 시스템을 재설계해 ‘시장에 더 빨리 대응할 수 있는 체계’로 혁신하기로 했다. 이는 조직 체계, 개발 방법, 개발 문화, 역량 확보에 이르기까지 넷플릭스의 거의 모든 것을 바꿔야 하는 큰 프로젝트였다. 이런 결정은 당시 매우 혁신적이고 획기적인 접근으로 평가받았다.

 

넷플릭스는 7년 동안 클라우드로 완전 전환을 진행하며, 이후 새로운 콘텐츠, 기능, 인터페이스를 출시하고 변경하는 속도를 획기적으로 향상해 고객 니즈에 민첩하게 대응할 수 있게 됐다. 그 결과는 2020년 4분기 유료 회원 2억 명을 돌파였다.

 

‘숫자’ 아닌 ‘사람’ 중심으로 계획 세워야

 

국내 금융권에서도 오픈뱅킹, 마이데이터(본인신용정보관리업), 마이페이먼트(지급지시서비스업), 종합지급결제업 등으로 빅테크, 핀테크와의 경쟁이 본격화돼 각 기업은 사활을 걸고 디지털 트랜스포메이션을 추진하고 있다.

 

은행, 카드, 증권, 보험, 캐피털 등 금융의 전 부문에서 디지털 트랜스포메이션 추진이 최대 화두로 부상했다. 각 금융사 CEO들은 공통으로 연초 신년사에서 빅테크, 핀테크의 시장 진입에 따른 위기를 디지털 혁신으로 극복하겠다는 계획을 밝히기도 했다.

 

경영진 평가 항목에 디지털 리더십을 추가했으며 새로운 경영진 선임 시 우선적으로 개인의 디지털 역량을 고려할 예정 그룹별로 조직을 디지털 부서 중심으로 개편해 원활한 디지털 트랜스포메이션 추진이 이루어질 수 있는 기반을 마련하고 있다.

 

특히 KB국민은행은 사업 조직(Biz)과 기술 조직(Tech)이 함께 일하는 25개 플랫폼 조직을 신설해 디지털 트랜스포메이션을 가속할 계획이며, 직원 대상으로 디지털 교육을 실시해 디지털 트랜스포메이션 추진의 내부 공감대를 강화하고 마이크로소프트, 구글 등 IT 기업과의 제휴를 늘려나가는 중이다.

 

아울러 금융 그룹들은 특히 서비스를 제공하는 플랫폼의 경쟁력 확보를 우선적으로 추진하고 있다. 애플, 페이스북, 네이버, 카카오 등이 고유한 플랫폼을 통해 시장에서 글로벌 기업으로 성장하면서 플랫폼에 디지털 트랜스포메이션의 핵심 중추라는 사실이 확인됐기 때문이다.

 

이를 위해 KB국민은행은 모바일 중심의 종합 금융 플랫폼 제공을 위해 180억 원을 투입해 KB스타뱅킹을 ‘New KB스타뱅킹’(가칭)으로 전면 개편 중이며, 금융 플랫폼의 첫 관문인 KB모바일인증서도 활성화해 최근 가입자 700만 명을 돌파했다. KB국민카드도 1,900만 명의 개인 회원, 270만 명의 가맹점 회원의 연간 36억 건에 이르는 매출 데이터를 분석해 상권 분석, 광고 서비스 등을 제공하는 ‘데이터루트(Dataroot)’ 플랫폼을 개발했다.

 

신한은행은 미래형 디지털 뱅킹 시스템 전환을 위해 42개월간 3,000억 원을 투입해 ‘더 넥스트(The NEXT)’ 사업을 추진하고 있다. 신한금융투자는 디지털 경쟁력을 강화하고 디지털 트랜스포메이션을 가속화하기 위해 데이터 분석 플랫폼을 구축하고 업무에 활용 중이다.

 

 

다만 디지털 트랜스포메이션이 가속화될수록 실패 원인 중 하나인 ‘기술 우선주의의 함정’과 실행 주체인 ‘사람을 간과하는 오류’에 대한 지속적인 점검이 필요하다는 지적이 나온다.

 

KB금융지주경영연구소 박교순 책임연구원은 “보수적인 국내 금융권의 경우 경영진에 대한 보고의 편의성을 위해 디지털 트랜스포메이션을 부문별로 수치화해 목표를 수립하고 추진할 가능성이 존재한다”라며 “이런 상황에서는 비즈니스 모델, 기술 역량, 프로세스, 현재 수준 등의 조건들은 고려 대상에서 밀려나고 디지털 트랜스포메이션의 진척률, 달성률을 나타내는 숫자에만 집중하게 될 수 있다”라고 우려했다.

 

이어 “숫자에 집중하게 되면 경영진은 파격적인 수치 달성을 요구할 수 있으며, 목표치의 100%에 도달하더라도 유의미한 결과물이 없으면 결론적으로는 디지털 트랜스포메이션 실패로 볼 수 있다”라며 “디지털 트랜스포메이션이 기업의 필수 생존 전략이며 반드시 성공해야 한다는 내부 직원들의 인식 전환이 필수적이다”라고 강조했다.

 

박 연구원은 “디지털 전환 컨설팅 업체 트랜스포먼트 대표인 토니 살다나(Tony Saldanha) 역시 디지털 트랜스포메이션 실패 이유로 “명확한 목표와 그것을 달성하기 위한 정교한 프로세스가 없고, 있더라도 일부만 알고 있을 뿐 구성원 전체가 정확하게 인지하지 못하는 현상”을 꼽은 바 있다”라며 “디지털 트랜스포메이션의 성공을 위해서는 우선적으로 경영진이 비전과 목표를 명확히 하고 이를 조직 내에서 공유함으로써 공감을 이끌어내고 구성원을 설득해야 한다”라고 했다.

 

아울러 “각 부서와 개개인이 무엇을 실천해야 할지 구체적으로 제시하고 관리하는, 사람 중심의 실행 계획을 세워야 하며 내부 직원 간의 상호작용을 돕는 공감대 형성이 필요하다”라고 역설했다.

 

MeCONOMY magazine May 2021








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